SITE MAP網站地圖

全國熱線

0562-2170506

駐點直銷未因創立者退休而停滯
發布時間:2013/05/07 閱讀次數:13870

過去的一年是一個具有多重意義的年份。這一年,舉世矚目的中共十八大召開;這一年是鄧小平南方談話發表20周年。同樣,這一年也是中國農資流通協會成立20周年。
20年過去了,中國市場經濟的建設究竟進入了一個什么階段?全國最為核心的三農問題是否得以解決?中國農資流通行業取得了哪些進步?影響農資流通行業最為深遠的農資營銷又將面臨哪些新的問題?人心思變,民智可用。
去年11月18日,中國農業生產資料流通協會在京召開“2012年度中國經銷商年會”,并舉行了“中國農資流通協會成立20周年金禾系列人物”的頒獎典禮,全國勞動模范、《駐點直銷》的作者王錫義在典禮上,也成為30名“中國農資金禾特殊貢獻人物”中的一名。
在“2012年度中國經銷商年會”上,王錫義被主辦方描述為:一位對行業營銷升級具有突出意義的領袖人物。頒獎詞說:安徽六國化工股份有限公司原常務副總經理王錫義的營銷創新理論“駐點直銷模式”,對促進行業營銷升級具有突出意義,王錫義因此榮獲協會評選的“中國農資金禾特殊貢獻人物”稱號?!榜v點直銷模式”對促進農資行業營銷升級究竟具有哪些突出意義?市場接受與消化的程度又是如何?從1999年到2012年,駐點直銷又為農資行業營銷格局貢獻了哪些新理論、新觀念?特別是在創立者王錫義于2009年4月退休后,他的繼任者方勁松和繼任者徐東奎(現任六國公司總經理助理兼六國營銷公司總經理)是如何堅持和發展駐點直銷模式的?
又取得了哪些新成就、做出了哪些新貢獻?市場各方,尤其是農資生產廠家、經銷商對駐點直銷有哪些新的認知?受主辦方邀請,國際商報記者張彥、薛松專訪了駐點直銷理論的創立者王錫義,回顧、討論了駐點直銷的發展過程和現狀。與此同時,2013年“國際商報網·綠色中國”也將推出特別專題——“營銷中國——駐點直銷模式特別報道”大型專題,希冀對中國農資行業乃至中國市場經濟的下一個20年的本土化營銷模式的方略、路徑有所裨益。
記者:駐點直銷的發展過程怎樣?能否簡要說明?
王錫義:駐點直銷模式是1999年4月始創的。始創第一年在8家試點,一炮打響;第二年擴大試點,在38家施行,均大獲全勝;第三年,即2001年首先在我廠的70%合作伙伴中推廣。個個旗開得勝,互利多贏,令人鼓舞。
駐點直銷模式初創三年中的成功經驗,必須總結。于是在2001年歲末,我寫了《淺談駐點直銷模式》,2002年末寫了《再談》,2003年末寫成8000多字的《探索》一文。
2003年11月中國磷肥協會在廣州開大會,安排我發言,題目是《駐點直銷,開拓市場》;2004年末,中國化肥信息中心在大連開會,我發言的題目是《駐點直銷助使六國化工走向輝煌》,這萬余字的長文,各行業媒體均全文刊載。
在2005、2006兩年,中國文聯出版社先后出版我的《賣點——駐點直銷實戰寶典》、《駐點直銷模式》兩書;2008年6月國際商報社聯手中國商務出版社出版了《駐點直銷——一個營銷王國的十年報告》,完整地收入了我的《駐點直銷模式》,從此駐點直銷在行業內外的影響愈來愈大。
我創立駐點直銷不要求申報專利,出書更不是為了賺錢,我把扣除出版費用后的全部售書款作為“駐點直銷實踐者獎”,如數發給了營銷公司的200多名銷售員和內業人員,我只拿了很少的稿費,以宣示我是《駐點直銷》一書的作者。如果同行們能認為我的這本《駐點直銷》對他們有些參考作用,就是對我最好的獎賞。
《駐點直銷》是我從自己和六國營銷同仁在實踐中總結出來的中國本土涉農營銷理論,其實戰、實用性很強,具有極強的可操作性;經得起任何復雜市場形勢的考驗,既便是2008年秋季那種突然襲來的全球性金融危機也能從容應對。雖然,全國農資行業在這年的金融危機中虧損總額高達156億元,但凡是按駐點直銷模式與我們六國合作的商家都得以安全渡過,未受大的影響。
我于2009年4月退休后,繼任者方勁松(六國公司總經理、黨委書記)、徐東奎(六國營銷公司總經理),在銅化集團董事長黃化鋒的強有力支持、指導下,都為堅持和發展駐點直銷模式作出了新的重要貢獻,以年年超額完成營銷任務的輝煌業績支撐了六國化工的持續、高速發展。
他們抓住時機購并江西貴化、與韓企合資辦廠等,使六國化工的銷售收入(含各子公司)由4年前的約30億元發展到現在的約60億元,如果沒有永不言敗的營銷作保證是不可能實現的。他們邊實踐邊總結,如:方勁松主政營銷3年中為培訓銷售員寫的3篇講稿,徐東奎寫的《發揚優良作風,推進品牌擴張》、《駐點直銷切實維護了三農利益》等,其他營銷公司副總寫的《駐點直銷構建和諧共贏的農資流通新秩序》、《駐點服務是駐點直銷的精髓》、《為什么還在等待?》等,都是有一定水平的研究駐點直銷的理論性文章,這些文章從不同側面、不同角度豐富了駐點直銷的理論內涵。
駐點直銷模式之所以能十幾年如一日地順利發展,是銅化集團前后兩任黨委書記兼董事長徐強和黃化鋒遠見卓識,從2000年起就力排各種傳統觀念的非議,全方位大力支持我創新營銷的結果。徐強從2001年起在連續3屆的銅化集團“兩先”表彰大會上的重要講話,對駐點直銷都有精辟論述,給予了很高的評價;黃化鋒則寫過十多篇很有水平的深入研究駐點直銷的文章,其中影響最大的是《營銷渠道變革理論與實踐》、《如何在微觀經濟層面上提高磷復肥企業的市場營銷效能》等,對我啟發很大,受益匪淺。駐點直銷模式得以順利發展,也是《中國農資周報》、《農資導報》等行業媒體全力推介的結果。
記者:你當時創立駐點直銷是在一種什么時代背景下開展的?
王錫義:這個問題,要從兩個方面談,一是當時全行業的大形勢、大背景,二是本人所在企業的小環境、小背景,前者決定后者,后者是前者的縮影。
行業大背景
上世紀90年代末,國家用10多年時間,投巨資相繼建成了13個大型高濃度磷復肥廠(下文簡稱“國產二銨廠”或“大國企”),調整了我國化肥的品種結構,提高了化肥的養份含量,13家的磷酸二銨總產能達500萬噸以上,40%以上的氮磷鉀高濃度復合肥產能也在500萬噸以上。不幸的是,這13家大國企在投產后全部陷入了嚴重滯銷、嚴重虧損,局面嚴峻,其主要原因包括:
進口化肥嚴重失控,使國產化肥面臨絕境。
當時的中國化肥市場是進口化肥、特別是美國二銨的一統天下。從上世紀80年代開始,中國的進口化肥年年增加,1998年更是破歷史紀錄,達到進口美國二銨550萬噸,進口氮磷鉀復合肥233萬噸。當時中國的磷酸二銨年用量有600萬噸就足夠了,這樣就把我們13家大國企的生存空間幾乎完全擠掉了。
農民用了20多年的進口化肥,視進口化肥為增產增收的靈丹妙藥,對美國二銨更是情有獨鐘,嚴重排斥國產二銨,更不要說買了。
在上世紀80年代后期,國家為了整治當時亂象叢生的中國化肥市場,決定從1989年1月起,把化肥交由各級農資公司專營,但各級農資公司也是什么化肥好賣、能賺錢、賺錢多,就賣什么肥,這就形成一個農民愿買、農資愿賣洋化肥的局面,使我們13家大國企厄運難逃了。
為了幫助這13家新建成的大國企打開二銨市場,國家采用“統配收購”和“以產頂進”的辦法,把13家大國企生產的磷酸二銨交給有農資專營權的中農公司統配收購。中農公司對愿賣國產二銨的下級公司就給予調配,不愿賣的不予強求;愿賣的也不是用大力宣傳推廣的辦法來促銷,而是以進口二銨搭配國產二銨的辦法來推銷。用這種辦法賣國產二銨,虧了的國家就按一定標準給予補貼;至于銷量的多少,就沒有誰去深究了,如果銷少了,即使有過問的,只要說聲是農民不愿買也就過去了。后來,因為這種專營收購的量,實在杯水車薪,與國產二銨的產能相差太遠,于是國家在1989年12月間下達國發87號文件,決定實行“一主兩輔”的“雙軌制”:一軌是繼續強調農資公司有統配收購國產化肥的專營權,農業“三站”有輔銷權;另一軌是允許生產企業將統配以外的少量二銨直接銷售給農民,但不得違法銷售給個體戶。
我自1993年出任營銷公司總經理后,之所以能在全國同行中銷得最好,就是在自銷之軌上打擦邊球做了大文章,提出“計劃是旗號,實際靠自銷,靠人靠不住,求生靠自己”,一方面繼續支持農資公司專營收購,二方面全力拓展自銷市場,為我1999年首創“駐點直銷模式”積累了經驗,打下了基礎。
農資流通體制改革初期,中國的化肥市場極其混亂,廠商雙方均難以招架。
1998年11月國發39號《關于深化化肥流通體制改革的通知》正式下達,這是中國農資流通史上的重大事件,對廠商雙方都是機遇與挑戰并存。我認為國發39號文的核心就是一個放開、三個取消:即“放開”就是全面放開化肥經營,凡經過工商批準的經營主體、不論是否個體都有權經營化肥;三個“取消”,一是取消國家對化肥的指令性生產計劃,二是取消對國產化肥的統配收購計劃,三是取消化肥由農資公司專營的政策。這時的廠商雙方,找“市長”不行了,必須找市場。
這樣,農資公司長期的專營權失去了,長期的鐵飯碗被砸碎了,政策紅利沒有了,而長期養成的官商作風卻一時難以克服,導致人心浮動,管理混亂,所以倒閉的倒閉,破產的破產,紛紛垮臺,自身不保;而這時的13家大國企也因“指令生產、統配收購”政策的取消,大多都成了無銷售經驗、無市場網絡、無合作伙伴的“三無”企業,如果直接派員到市場上去自辦公司、設點銷售,則因當時嚴重的地方保護難以突破,因工商稅務辦證復雜等,而不敢貿然行事。但工人要吃飯,生產不能停,那么到哪里去找市場呢?本來可以去找那如雨后春筍般破土而出的農資個體,但因為他們一般都本錢少,規模小,資歷淺,信譽低,未成氣候,我們13家大國企對他們也是敬而遠之怕受騙上當,不敢輕易跟他們合作,最后還是跑到市場上去找自己曾投靠過的那些省以下的各級農資公司。
農資公司對找上門的國產二銨仍不屑一顧,經請求再三、礙于熟人,就說“先發過來吧”,這就是開恩給面子了!但仍然是不推廣、不促銷,熱衷賣洋肥,這樣國產二銨哪能賣得掉。即使賣出一點,也不會及時付款,更不會全額付款。所以,當時對國產二銨來說,賣不掉是等死,賣得掉也是半死不活。形勢逼人,不創新營銷就沒有活路。
傳統銷售方法與模式,本質上是計劃經濟的產物,是長官意志的產物,不徹底變革是不行的。
其形式主要有兩種:一是先貨后款代銷式,二是先款后貨買斷式,這兩種形式都有平調的影子,有吃大鍋飯的影子,容易給不正之風和江湖義氣鉆空子;這兩種形式,前者坑死了廠家,后者則使商家風險倍增,但對廠家也沒多少好處:給了錢、賣不掉,商家風險大;風險大了,商家不再要貨,廠家的市場照樣不保。不給錢就不發貨,或給多少錢,就發多少貨,那怎么能培育和拓展市場?市場是命根,沒有市場的廠家豈不死定了?!
我認為這種傳統銷售方法的最大弊端,在于機制不合理:一是廠商雙方地位不平等,是一個求一個、一個怕一個的關系,上帝輪流做,今天你求我,明天我求你,求人者被宰,受求者宰人,仁者不多;二是雙方做的是絕情生意、“一錘子”買賣,靠運氣發財,靠投機賺錢,只顧眼前,不顧長遠,更談不上戰略伙伴;三是無誠信可言,爾虞我詐,互說假話,損人利己,根本談不上風險共擔,利益均沾??傊?,這種傳統銷售模式的機制,容易催生不誠信、不道德的商業行為,陷買賣雙方于不義,既害廠家,也害商家,真是害死人。
由于以上種種原因,13家大國企的生存空間被擠掉了,面臨絕境,因而中國的化肥市場就有了從1996年算起的5年低谷,到1998年才過去3年,未到谷底,而2000年的入世在即,洋肥料已兵臨城下,必將大舉進攻中國化肥市場,所以后面的日子會更加艱難!如果我們13家大國企到那時仍然沒有徹底改變“無銷售經驗、無市場網絡、無合作伙伴”的糟糕局面,那將極其危險!
我作為一名負責營銷的企業高管,深感責無傍貸,必須創新營銷,否則絕無出路。只有通過創新,變被動為主動,走出一條既能保證企業“產銷平衡”又能“保本盈利”的生存發展之路來!這就是我下定決心,另辟蹊徑,創立駐點直銷模式的背景原因,我發誓既要從理論上、機制上,也要從方法上、實用上,創出一種嶄新的、廠商都樂意接受的、極具實踐性、操作性的營銷新模式,走雙贏、多贏、共贏的發展道路。
廠內小環境
1999年春節前后嚴峻的市場形勢,逼使我立即行動,走上了創新營銷之路。
我于1993年上任營銷總經理,到1998年,用傳統銷售法來賣化肥已經6年了。這6年很辛苦、很努力,用的雖是老辦法,但也有革新,而且當時在全國也是做得最好的,是13家大國企中,唯一能達產包銷、實現盈利的企業,產銷率達98%,回款率達96%,改變了1993年以前那種壓庫、虧本、賣不掉的被動局面。所以1999年4月中國磷肥工業協會在杭州召開第12屆行業年會時,安排我在會上作了《努力把握市場規律,勇闖化肥三年低谷》的發言。我人在臺上發言,心中卻在發怵,因為此時此刻,在我們廠內廠外,因常年生產,市場停滯,產品成品已高位庫存,堆積如山;占用資金和應收貨款,已達7000萬元,居高不下;市場行情持續下滑,非常嚴峻。這時若用老辦法、老經驗,做得再好,也不行了。就是給商家當兒子孫子都不管用了??傊?,用傳統的銷售之法,絕不可能渡過這1999春節前后的化肥市場嚴冬,為求企業之生存和發展,非馬上創新自救不可!
商丘風險使我情急生智,深感不立即創設新模式就無法防范和化解此類重大風險。這就是逼使我創新營銷的直接動因。
1998年8月間,商丘農資公司因退不出職工集資款,把所經銷的包括我廠在內的6、7家的貨款、貨物全部侵占,僅我廠被其非法侵占的6000噸二銨貨款就高達1240萬元,分文不給,輿論嘩然。出現如此重大的經濟風險,作為營銷公司總經理的我罪責難逃,我氣憤至極,憂慮至極。說實話如果沒有這驚心動魄的商丘風險,可能“駐點直銷”至今尚未創立,也正是因為出了商丘風險,商丘才成了駐點直銷模式的發祥地,真是逼上梁山哪。于是我在1999年4月,從商丘出發,進行了近1個月的市場調查,廣泛接觸商家,與他們共商應對之策,然后再回到商丘住下來,一住一個星期,我閉門思考,閉門設計,親筆起草,專人謄抄,抄了再改,改了再抄,直至第一份《聯儲聯銷》協議成功問世,直至第一個直銷點的《聯銷協議》雙方已正式簽署,我才打道回府。
記者:你現在如何評價這種營銷模式?
王錫義:駐點直銷模式是在一定的市場條件下產生和發展的,只要這個條件無大的變化,它就仍有使用價值。駐點直銷創立于1999年,至今已有13年歷史,我寫的《駐點直銷模式》一書,最早是在2005年5月由中國文聯出版社出版;國際商報社聯手中國商務出版社于2008年6月推出《駐點直銷——一個營銷王國的十年報告》一書,更加深入地介紹了駐點直銷模式,我退休半年后的2009年10月又第三次印刷。我們是條件論者,只要駐點直銷模式產生的這個市場條件、時代條件,尚未發生根本性、全面性的改變,它的思路和框架就不會過時,就有使用價值;對某些條件的細小變化,只要作相應調整、適當補充就可以了。
我在《駐點直銷》一書中提出的“五基思想”仍有借鑒作用。首先是“基本思路”,如堅持聯儲聯銷、派員駐點、選點布點、定點專營等;其次是“基本觀點”,如強調渠道為王、終端下沉、網絡扁平等;其三是“基本理念”,如主張聯力聯心、戰略合作、互利共贏、返利商家、服務三農等;其四是“基本原則”,如規定倉庫前移、各執五權、款貨抵押等;其五是“基本方法”,如實行三環價格、利潤拼盤、借貨銷售、適當鋪路等;我認為這“五基思想”目前仍有較大的參考和使用價值。
依據一,我退休已過3年,六國公司仍堅持駐點直銷模式;六國控股的江西六國也在試搞駐點直銷。
依據二,我退休前、退休后,都曾應邀到多家企業,搞講座、辦培訓、當顧問,時間2至10天不等,因我是駐點直銷的創立者,所講的肯定都是正宗的駐點直銷,如果不是他們覺得我講的有些道理、有點作用,哪怎么還能講得下去。
依據三,我退休前后看過一些銷售雜志,看過一些建材、煤炭、紡織、化妝品等非農資行業的銷售合同,其中或多或少地能找到《駐點直銷》一書觀點的影子、思路的影子。這是因為《駐點直銷》一書先后出過多種版本,至少共印售7萬冊以上。據從市場回來的朋友講,他們曾見一些國內兄弟企業的銷售員、甚至一些企業的大老板案頭都放有一本《駐點直銷》,有的企業還把它當作銷售培訓的資料使用。
依據四,我退休3年多,一直閱讀《中國農資周報》和《農資導報》,這些報上,間或還有關于駐點直銷或類似駐點直銷方面的報道和文章。
“駐點直銷模式”能讓你全過程地掌握市場主動權。
駐點直銷研究和解決的是工業企業如何與流通企業實行戰略合作,形成利益共同體,從而全方位、多層次地整合各方的有效資源,共打市場,促銷產品,保利商家,服務三農,各方共贏。雖然極壞行情是駐點直銷模式的催生婆,但它的適用性卻是廣泛的、全面的,它能從容應對各種各樣極為復雜的行情,不論行情好壞,都能讓你全過程地牢牢掌控市場的主動權。
在行情差時,駐點直銷能幫你搶占市場份額,實現保本有利,至少是少賠或不賠,把損失降到最低,絕不會跳樓,而且能幫你盡快扭轉危局,再創佳績;在行情好時,不僅能讓你合理地漲價、合理地多賺,游刃有余地實現互利雙贏、各方都贏的大目標,而且能鞏固戰略合作,提高抗風險能力,為你永遠立于不敗之地打下堅實的基礎。
最后,我認為“駐點直銷”必須與時俱進地研究新情況,解決新問題,做到繼續創新不止;而且要謙虛謹慎地向同行學習,博采眾長,從其他成功的營銷模式中吸取營養,豐富自己,才能永葆旺盛的生命力,以期為中國的農資流通改革作出更大貢獻。
新聞檢索
全民直播